（1）、进场费用极为庞大，先期投入风险极高，KA终端运营商会收取各种名目繁多的附加费用。进场费、条码费、店庆费、端架费、货架费、宣传费、促销管理费等“苛捐杂税”。 　　      （2）、资金回笼得不到保障，许多KA渠道在本身遇到发展瓶颈，面临市场风险的时候往往会通过延迟付款、无理由退货等方式挤占供应商资金，从而转嫁市场风险。

　　（3）、压力大、促销投入大，许多KA系统多采取品类末尾淘汰制，对于在某一品类当中那些销量排名靠后的品牌，采取的无情地“抛弃”，企业为了生存，只得开动促销战车，大搞促销、常搞促销，为开展促销而准备的各种宣传物料、促销人员的费用等成了巨大的成本负担。

　　（4）、恶性竞争、血拼价格。由于面临末尾淘汰制的威胁，已经进入KA系统的产品为了生存，不得不挖空心思采取各种方式提升销量。但是由于是在一个几乎完全透明的环境下竞争，促销从内容到形式都严重同质化，几乎没有创新优势可言，血拼的最后杀手锏就成了价格的肉搏，特价、低价频频出现，投入更大了，但利润却更低了，KA终端没有成为聚宝盆，却成了吞噬资金的黑洞。

 　　因此中小型化妆品企业操作KA渠道，无论是在准备进入前，还是进入后的操作中都应该小心谨慎。

        二、进入KA渠道前的准备

 　　只选对的——有选择性的进入

 　　不同的KA系统其运作重心各有侧重，有的是以食品为主，有的是以奢侈品为主，……因此企业要找准适合自己的KA系统，选择适合的系统门店进入，盲目进入是不理性的选择，要合理的运作KA，首先要了解企业产品与KA系统的匹配程度，包括产品与系统消费者的接近程度，系统经营风格与产品、品牌形象的吻合度，自己的产品在试图进入的目标KA系统中同类产品的地位，系统对自身品类产品的重视程度、品类在KA系统中的位置优劣、竞品销售表现等。

 　　其次要了解目标KA系统的经营势力，包括系统现代化管理程度、组织机构的设置、在供应商中的口碑、各项费用的收取程度、方式等。以确定货款的回笼是否有保障。

 　　中国特色市场经济下KA系统众多，地域差别也大，不同系统，同一系统的不同地域的管理风格都不一样，企业要区别对待每一个KA系统，不要盲目相信复制，在某一区域的A系统成功了在另一区域B系统中就不一定成功。比翼双飞——调整自身部门机构设置 中小型化妆品企业与零售终端KA系统在管理水平和部门构建上、各部门的职责和部门间的相互配合上都有一定的距离，KA系统的民主、科学、现代化管理跟中小型化妆品企业中人、财、物资源的分配利用不合理，各部门权责不清，有的甚至采取的是高度的中央集权，党、政、军一手抓截然不同。二者的差距极易造成业务衔接的断层，导致“夫妻不和”。KA系统从销售统计－库存确认－帐务核对－费用核对－结算报批－订单通知－货品验收－产品上架－补货，每一环节都有专门的部门负责，一套程序下来就完成一次交易周期，如果中小型化妆品企业没有相适应的组织与之配套，而单纯的依靠一个部门，一类人员来完成，不但其完成的质量无法保证，其运作的效率低下也会造成企业跟KA合作恶性化，使得企业疲于奔命。中小型化妆品企业在调整自身的组织结构时，要明确企业运作的重心在哪里，处于一个什么阶段。否则会弄巧成拙，造成人浮于事，面临巨大的人力成本压力。如：企业处在操作KA的尝试期，只与个别的KA系统在合作，那么就只须在销售部门设置一定数量的KA服务专员进行跟踪即可。如果企业目前运作已经全面铺开，那么企业则要设立专门部门例如KA部、大客户服务部、产品管理部门等，并且配套相应的财务专员进行跟踪、管理。总之一点，在做结构调整时，主要考虑跟KA系统的匹配性，从业务运作的实际问题出发有的放矢，这样才能较好的对KA系统业务发展提供帮助，才能实现双赢。

 　　完善财务管理体系

 　　中小型化妆品企业很多没有KA运作经验，在操作时对财务的重视程度不够或者说是没有正确的认识，这导致企业与KA系统在合作过程中往往因为财务衔接出现问题，而恶化了双方合作关系，使得企业蒙受很多不必要的损失。KA系统的财务结算设置有他自己的目的，为了最大限度的提高自身的资金使用率，在货款结算报批时间非常严格固定，在申报前各项费用的核算、确认手续相当繁琐，没有一定专业的财务体系支撑，很容易造成帐款核对不清、延时，问题积少成多，最终导致积劳成疾。对于中小型企业居多的化妆品行业来说在KA合作的帐务处理过程中，必须建立“专人一体化”的帐务管理制度，即总部的分类帐，销售人员的流水帐跟系统门店的销售损益帐，由专人逐月核对并硬性跟踪，及时的发现和调整双方帐务的偏差。同时，配套相应的财务档案和财务监督/预警机制，以费用使用作为检核要点防止虚假、呆坏帐发生。