五、终端政策平衡性差。在销售政策上向关键客户倾斜是生产厂商的一贯做法，尤其价格、促销支持这两个方面，会使经销商手中的“中小散户”在大型终端商的“压迫”下经营很困难，这些中小终端可能就会把压力转给经销商。诸如笔者曾服务过的吉林省某乳业有限公司，该公司对KA店供货价格几乎与经销商进货价格持平，而经销商的出货价格则稍低于KA店的零售价格，尤其是那些KA店搞促销时，价格更是低于经销商的出货价格。每到KA店开展“进价销售”或“无利销售”的促销时，经销商总是叫苦不迭，因为那些中小终端意见很大。

　　　 六、自行投资建设终端。生产厂商自行投资建设终端，往往采取直供，而这一终端无疑会分流产品消费人群，这也会影响到经销商的经营业绩。不过，对于这种情况只要在价格、促销方面没有什么太大的问题，经销商们可以接受这个现实。

　　　 七、终端开发自有品牌。终端商开发自有品牌，除了一些品类可以自主加工，但有有些产品要向生产厂商贴牌。在这种情况下，同样会对经销商经营的产品构成冲击，因为同一品类商品难免会出现销售上的“冲突”。

　　　八、终端重心发生转移。我们知道，有些企业产品在招商时，采取分渠道招商，有的渠道是核心渠道，有些渠道是辅助渠道，核心渠道与辅助渠道，生产厂商的投入的精力、资源肯定是不同的。终端类型是多元化的，当某一类型终端营销不利时，就有可能把重心向其他类型终端转移，这必然会导致某些经销商“失宠”。

　　　吉林省某公司曾推出一种屋顶包包装乳饮料，价格很高，每盒500毫升要卖到10员左右，在商场超市上架后根本不走货。但后来调整了渠道，走餐饮渠道，出厂价就在10元以上，零售价近20元，但在餐饮店依旧销售很好。 保护并调动经销商的积极性 当然，生产厂商掌控终端并不意味着要保护并调动所有经销商的积极性，因为掌控终端有时表现为渠道变革，而这种变革可能是渠道“裁员”或者“抓大放小”。不过，对于生产厂商有价值的经销商，要想保护并调动经销商积极性，这就要求生产厂商能够正确平衡自己与经销商利益，尤其是平衡生产厂商的战略目标与经销商的眼前利益，因为经销商很难高瞻远瞩地像生产厂商看得那样远。

　　　 不同行业、不同企业掌控终端的背景与环境不同，保护并调动经销商积极性的做点也各不相同，因此在这里提出几个方向性的建议点供读者参考：　

　　　 一、通过沟通达成战略化协同。生产厂商应积极与经销商沟通，实现战略对接，让经销商对生产厂商的掌控终端的渠道战略充分了解、理解，避免经销商产生误解，这是安定军心的关键一步。　

　 　　二、对经销商实施“渠道新政”。当生产厂商在掌控终端方面行动之时，必然伴随着组织资源、市场政策等方面的调整，这时经销商所面临的市场环境又是一种“新环境”。在“新环境”下，如何让经销商痛快地配合生产厂商实现渠道变革？很明显，仅有理解是不够的，要对经销商为配合变革所付出的“物质代价”给个说法，当然这种说法可以从产品、价格、政策等方面着手解决。

　　　 三、帮助经销商实现业务转型。掌控终端往往是通过为终端提供更为完善的产品及服务来实现的，这种情况下，不仅仅生产厂商可能面临着业务转型，经销商也可能面临着业务转型。因此生产厂商要达到预期目标，必须使经销商的业务素质、业务能力、业务模式符合渠道战略。

　　　 四、赋予经销商新角色及商机。对于生产厂商而言，经销商的可能是以下角色的复合：终端拓展者、终端管理者、财务结算者、商品配送者，也可能是单纯的商品配送者。或者对于某些渠道经销商拥有一个复合身份，但对于另外一些则是单纯的商品配送者身份，并且给予新的利润点。北京统一石化为了补偿那部分换油中心拿走的市场分额，统一石化建议让经销商给换油中心做配送，从中提取固定的利润点，以补偿那部分换油中心拿走的市场分额。