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“唯一不变的就是变”。以善变著称的索芙特是否也应意识到它的差异化策略也该变了呢？
四、戴着镣铐起舞的索芙特专卖店这里，让我们把笔墨重重地泼向这一方最具差异性的渠 道。
当梁氏集团决定高举渠道差异化大旗的时候，雅芳已收获颇丰，梁氏正是敏锐地嗅到了这一领域的气息才扬帆起航的。但是，定位的失误、组织架构的错位、缺乏科学的体系设计以及尝试的心态让专卖店一出世便扮演了一个悲情的角色。
首先，梁氏只是将专卖店定位为战术性的渠道补充，而没有从战略的角度上挖掘其形象、融资、分销和服务方面的潜力。梁氏不同于雅芳，两者的主流业务方向并不一致，梁氏在以商超终端为主流业务的情况下，专卖店如果只是一种战术性的渠道补充，势必同商超终端之间上演渠道冲突的闹剧。
其次，组织运作架构设置失策。由于分属不同的部门管理，又没有协调好各方利益，引发了内部人员的利益冲突，并上升为恶性的消耗战，当然也无法共享彼此间的资源。
再次，专卖店筹备之初并没有进行科学的专卖体系设计，包括产品线设计、市场布局设计、组织架构设计、客户盈利模式设计等，甚至营销政策都朝令夕改。专卖店就是拿着同商超终端一样的产品以尝试的心态开始了渠道差异化之旅。
接下来的事实是，专卖店从一开始便被索芙特商超终端视为仇人，专卖店还没有展开同竞争对手的争夺，便被自家兄弟包围了。这种冲突愈演愈烈，索芙特北方区的一位经理更是公开在内部会议上扬言：一定要把专卖店彻底消灭！冲突严重时掌握供货权的商超终端干脆不给专卖店事业部供货，两部门经常为供货问题官司打到最高决策层。不得已，很多专卖店客户为了生存彻底投靠到商超终端门下。专卖店在自家兄弟的围剿下被折磨得奄奄一息，几年来累计发展的近千家专卖店如今不知还有几家门头没有“变换大王旗”。
五、重拾腐烂的“牙慧”
牙慧一：产品。产品的差异化抑或概念炒作并非索芙特独有，这一手法不断被更多的企业模仿。“久居芝兰之室不闻其香”，消费者越来越熟悉企业的做派，感觉也越来越迟钝，差异化的压力自然也越来越大，甚至失去了先进性，其锐利程度似乎难以“穿鲁缟也”。人总是喜欢回忆他辉煌的岁月，尤其是创意乏力时，企业也不例外。昔日“木瓜系”飘红时的灿烂场景依稀在目，于是，木瓜白系列再度在林心如的格格装下摇曳于荧屏。然而，缺乏对消费者持续的感情投资，换回来的也只是消费者的冷漠以对。 |
