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纳爱斯的那篇“妈妈我能帮你洗衣服了……”的广告之所以能够牵动千万观众的心，是因为走低价的纳爱斯产品解决了他们的实际困难，真正在关心低收入的中国居民。对于一个以农业生产为主的发展中国家，城乡发展的差异性和不平衡性是其通病，在中国自然也存在大量低收入的农村人口，这是一个庞大的消费市场，非常需要生产企业家们的关注和帮助。纳爱斯的低价产品恰好迎合了这一点。由此可见，“低价”是纳爱斯的市场核心，而低价的前提是纳爱斯规模化生产、流水线作业的结果。
1999年，雕牌对外宣告其建成了世界上为数不多的全自动喷粉设备，此外还在全国各地进行外加工，包括当时德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂、宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省市30家企业，它们的生产线每天都在为纳爱斯服务。随之纳爱斯对外宣布：雕牌洗衣粉的价格一箱降到29元，突破了30元的市场心理防线。一步到位的价格让同行们措手不及，这一招使得纳爱斯一路高歌猛进，仅一年多的时间（1999-2000年）便成就了纳爱斯的辉煌。
因此，研究纳爱斯应该从战略上分析、规模上着手、成本上核算。如果说纳爱斯的“黑马时代”（1995-2000年）是以规模取胜于天下的话，那么，纳爱斯在“转型时代”（2001-2005年）更是用规模扩张战略反击对手（宝洁、联合利华、奇强等品牌）。 当纳爱斯成为全国肥皂和洗衣粉的“双龙头”后，也许是树大招风，纳爱斯受到了来自国内外同行对手前所未有的压力，迅猛发展的势头一度停滞，而且形势还变得咄咄逼人：不仅要面对国际原油、原材料价格的飞涨，国家宏观调控、银根紧缩，国内能源紧缺，还要面对中国洗涤市场风起云涌的竞争变数，与老对手们几近赤身的博弈。自此纳爱斯的“黑马时代”宣告结束，进入到“转型时代”。在这个时代里，纳爱斯处于内忧外患的境地。 |
