盘点中国日化2006。本土品牌企业在渠道模式上呈现出最大的特点就是--融合互通，所谓流通渠道与终端渠道不再是泾渭分明，一方面，以丝宝、隆力奇、丁家宜为首的终端品牌大步流星进入流通渠道，另一方面以拉芳、好迪、蒂花之秀、采乐为代表的流通巨头更纵深一步的操作商超终端。由此，两大阵营纷纷亮剑，短兵相接互相进入对方领地，奠定了你中有我，我中有你的渠道格局。 　　一、 流通品牌市场的特点、或者顽疾在哪里?

　　流通市场以大流、大通、大广告为主要特征，日化厂家大多没有能力系统的进行物流控制，最多只能控制最多1.5级渠道，到底有多大比例的产品消化在一级市场、二级市场、乡镇市场、农村市场，完全没有概念，任由流通，完全由市场自我驱动，实际上是有道无渠；流通渠道的特点决定了价差这一主要利润来源变为不可能，经销商利润来源完全靠厂家返利与费用利润化，能够最大化的享受到厂家政策的前提条件是，必须完成当月、每季度、每年度的任务，就自然导致跨区域冲货，“冲货是违规，被冲是无能”大多数经销商都选择了铤而走险，冲了再说，被抓住罚款就认命，那就只有“点儿背不再怨社会”，如此在冲货与报复冲货之中，价位体系趋于崩盘，价格迅速透明，厂家的渠道促销支持政策都被量化成点数打进价格战，变为虚无，品牌不可避免的沦为带货品种；更严重的是，当流通品牌低利润或者零利润不足支持为乡镇市场配送费用时候，造假、掺假、售假就变为顺理成章或水到渠成。如此一来，厂家阶段性促销政策显得无比尴尬，陷入饮酒止渴的怪圈；营销管理进入一放就乱，一收就死的死结。价格透明化、跨区域恶性冲货、假货泛滥冲击就是流通渠道三大顽疾。　　　

　　商超作为开放式零售业态，2006年依然攻城略地，由一级市场向二级、三级市场继续迈进，日化流通名牌纵然广告打得满天飞，但在商超无论KA店，或者B类、C类店，铺货与陈列都是异常难看，甚者索性就找不到踪影，深受流通渠道所烦扰的流通厂商，似乎找到了方向，纷纷不约而同把商超作为自己期待的蓝海。流通货进入商超是战略决策、抑或战术安排，我的观点是：端好碗，看着锅；碗再小，也是自己的东东，锅再大，别人乘出来的是肉，你舀出来的可能是水！ 　　商超必须要做，关键是如何运作？ 　　　　

　　1）由谁做？有的厂家害怕终端费用失控，要求必须由自己的代理商直接运作，孰不知大多数流通经销习惯了打款、发货的日子，根本不知道如何与商超的买手进行商业谈判及进场后的维护运作。因此，借道商超专供商的渠道就很现实，除了宝洁、利华、丝宝等等几大厂商之外，还有专门供应商吃超市这口饭的，他们拿非名牌获利，但销量不大，他们有现成的导购队伍与客情关系，他们需要一走量品牌以加大自己同超市合作的竞争力，由此可见，双方有合作的条件与必要性。当然，劳者有其获，厂家的支持必须给他们兑现。当然，厂家自己本身的经销商运作超市就很专业，那就再好不过了。　　　　

　　2）拿什么产品做？一是产品进行渠道专供，流通与终端各自特定一套产品进行运作，商超产品要做成套装化、精致化、系列化，从而有利于零售推荐；再者对现有产品进行优化组合，形成套装或者礼品包，只需在包装上进行改良，比如：洗发水+沐浴露，沐浴露+香皂，防晒霜+晒后修护+柔肤水等等。

 　　3）厂家怎么支持？在单位区域内，以经销商为考核标准，按照回款的2%-5%为额度，只要该目标超市达到15个条形码，或者有整体形象陈列，均可获得终端费用补贴200---10000/店。由代理商进行申报，由厂家代表进行把关。必须很明确，对于流通品牌最为关键的是铺货率，而不是单店产出率。