例如，不同的城市的生活水平不同，可采及其他代理商运作的８个城市生活水平相对北京、广州、上海较低，加之可采由于实行多代理商运作制度，为防窜货，必须实行全国统一价格，在这种情形下，内地城市的购买力相对不足。另外，不同的城市消费文化习惯也不同，而许多经销商却没有区分对待。 其他城市的惨败倒没有引起原禾对于品牌形象的担忧，毕竟在主城市可采产品是大打胜仗，名声越来越响。但是，多家代理商的营销模式给日后的市场发展埋下了隐患。 整合市场 ２００１年４月，在广州发展非常成功的原禾聘请了黑马广告公司作为专业的广告代理公司。黑马介入后，对产品包装进行了重新的设计，改为非常典雅而又有品味的蓝白包装。此次可采改包装后，市场效果非常明显。可采市场部的谢涛向记者证实，由可采公司自己运作的成都市场在改包装前并不理想，但在改包装后，回款额逐步增加，到目前已经达到了每个月５０万元。 包装易改，但营销策略却不仅仅是一个改头换面的过程，而在于观念到思维的改变。“过去那种区域市场的做法随着可采品牌的成熟已经行不通了，因为有明显的缺陷。销售结构不统一，形象输出也不统一，这些都给消费者造成了很大的混乱。以前可采还不太知名，没特别大的关系，但是一旦成为知名品牌，就会形成跨地域的关注度，再这样各自为政是不行了。”杨武樵说。 ２００１年４月，原禾向可采提出要其终止其他市场的代理关系，将之交由原禾来运作。为了证明自己的能力，２００１年７月１８日，原禾迅速启动了北京市场，这次精心策划的行动取得了非常轰动的效果，仅仅一个月的时间，北京市场的回款额就达到了２００万元。 对于原禾而言，实际上广州市场上的积累也使他充满了扩张的野心。如果不将全国总代理拿到手，自己的发展空间是相当有限且没有保障的。 当原禾提出成为全国总代理的要求时，可采实际上是颇费了一番思量。眼见市场越来越红火，将如此巨额的商业利润拱手让给别人，确实有点舍不得。但是，此前经营其他区域市场的经历又证明，营销模式并非那么容易克隆。几番思量之后，让可采看到的一个现实是：在与原禾为主的代理商的合作中，可采在短短两年间已经发展为有５００多名正式员工、资产近１个亿，年销售额达到２个亿的企业，这个业绩与原禾公司有莫大的关系。在可采发展的过程中，原禾也迅速地壮大，其销售力与实力都已经证明它是一个好的合作伙伴了。 更让双方看到合作诚意的是，无论是可采还是原禾，双方所得的利润都作为新的投入滚动发展。 ２００１年９月，原禾正式成为可采全国总代理，双方的合约期为１０年，这个期限确定了双方更为长远的共生关系。 对由于历史原因造成的上海等代理商，则暂时保持独立，但是在全国营销策略的规划、策略的制订、产品形象功能的输出诉求，包括产品终端形象化建立、公众活动等，都由原禾公司操作，上海素问堂负责的只是销售的执行。