丽斯达相继推出了“立得”、“邦氏”、“古方”、“小护士”、“兰歌”五大品牌，其中小护士凭借独特的“防晒”概念从97年开始就杀入护肤品市场份额的三甲行列。靠小护士站稳脚跟后，丽斯达参照并学习宝洁和欧莱雅的多品牌战略，开始着手建立自己的“品牌金字塔”，试图将小护士的经验克隆到“兰歌”品牌身上，以“低价”的“专业护理”形象，去和大宝争夺市场。但由于品牌运作和管理的缺陷、推广经费的不足以及品牌定位的不准，“兰歌”在与当时已经成为中低档护肤市场第一品牌并且分销渠道业已渗透到县级市场的大宝的品牌战中，很快落下马来，而这一“落”，据说就“落”下了丽斯达亏损达一个亿的“灾荒”。随着除小护士外其它几个品牌市场推广的挫折或失败，丽斯达进行的品牌多元化扩张给其带来巨大的财政压力，正是这一点导致了李志达的退意已决。 　　目前的本土企业几乎都不具备多品牌运作的能力，成本和渠道优势并不是支持多品牌运作的唯一平台。多品牌运作是高品质产品、对消费者需求的正确判断、市场细分和定位的洞察力、系统的企业内部管理架构、不同的销售渠道、分工不同的品牌独立运作队伍、强大的多品牌推广资金支持等条件的综合体。 　　与此同时，在本土品牌“打肿脸充胖子”进行品牌扩张时，国际品牌却正在进行“品牌瘦身行动”，坚决放弃不成功或无法创造利润的品牌，而这也正是多品牌管理当中核心的一条原则。如联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个，但是集团整体利润却上升了22％。 　　对于大多数仅有一个“当家品牌”仍处于“青春发育”时期的本土企业而言，多品牌战略更像是“富人俱乐部”的游戏，就算勉强玩的起，但也玩不长。对于大部分本土企业而言，集中优势兵力攻打国际品牌一处要害才是出路所在。

 　　本土企业品牌管理的症结 :小护士的“外嫁”除了“多品牌战略”的不当之外，还反映了包括化妆品在内的本土企业的一个症结――低下的品牌管理能力。笔者以为，把品牌看成一个完整的传播过程，品牌管理就变得相当重要，只委托一个部门显然无法达成品牌管理的目标。支持一个成功的品牌，增加广告预算必须为之但仍远远不够，公司还必须去发展其它有效的传播能力。

 　　例如，通过与顾客的互动沟通和销售渠道的紧密联系来支持品牌，掌握顾客态度细微变化的调查能力，以及影响舆论和化解市场危机能力等等。

　　品牌管理细分为四大管理任务：

 　　第一、创建企业的品牌管理组织和开展品牌管理培训；

 　　第二、建立并维护区分明显的品牌识别及品牌定位；

 　　第三、利用不断创新的传播优势，创造品牌价值新的增长点；

 　　第四、将所有的品牌支持力，整合融入明确的品牌策略。