策划实施前的准备：

 　　在工作实施之前，争取公司的支持是非常必要的，所以在我的工作计划实施前，我向总公司做了如下的申请。

 　　1、抓住总公司尚没有出台总体促销规划前，按照正常经营的惯例，申请了连续三个月的促销费用计划。

 　　2、以清回帐款为理由，向公司申报了一次户外宣传物料赠送的宣传活动计划，申请到了相关的公关费用。

 　　3、以原任分公司经理口头承诺给其它终端设置导购员，向总公司递交了增加3人编制的申请。 　　“会哭的孩子有奶吃”，当然，在申请的时候我也利用了一些巧妙的申请说辞，总公司考虑到市场的实际情况，也要支持新任经理的工作，所以均做了完美的答复。

 策划实施过程：

 　　1、营销资源的争夺战：按照常规，我组织购买了3月1日到3月15日期间的零售终端的端架或堆头位置，将平常的活动全部上上，DM大规模跟进。在原来应该给A厂家的促销陈列位置，我从2月份的中旬就开始谈判，本来价格为1000元，有的甚至出到了将近2000元才拿下来。这样在3月1日—3月15日之间，整个市场的零售终端里都有我任职分公司的促销陈列，加上连续半个月的DM宣传，使主要的竞争对手B厂家在终端上基本上没有促销陈列。主要的原因是他们的应变速度太慢，促销陈列的价格变化使他们措手不及，等到反应过来，B公司在回复的文件上著明该费用的变化太大，要求经销商和业务人员进行谈判。但是零售终端在这点上是没有耐心的。所以在营销资源的争夺战中，我们取得了初步的成功。

 　　2、偷梁换柱和重点突破：

 　　经过和财务经理的沟通，财务经理给予建议，导购人员的考核，总公司只考核到个人业绩，而对于在分公司的具体安排是不做计较的。这样，我就将本来安排在新开业终端，又可上可不上的零售终端暂停配备导购员，而是将这些经验不是太丰富的导购员安排在那些原来月度零售额平均不到10000元的店面中，以替换原来经验丰富的导购员。然后以大规模的促销计划作为诱饵，协调那些销售量较大的终端，增加导购员的配备。原来是配备一个人员的，现在配备两个人。在这些门店，尽量安排那些比较泼辣的导购人员。这样，就可以避免竞争厂家导购员的终端截流，和竞争厂家进行正面的竞争。在安排人员的过程中，大店人员配备仍然不足，正好有一个导购员所在店面销售不佳，而她的家又住在某个有销售潜力提升的大店附近，我就进行了抽调。因为人性化的管理，使该批导购员的工作积极性也大大提高。